互联网下半场来临,产品经理如何让自己变得稀缺、不可替代?

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2019 年,对于大次责互联网人来说,是迷茫、不解与慌张的一年。从年初之后 之后 之后 之后 开始,都不 各种关于人员收缩、工作难找等难题汹涌而至,让让我们儿要能深刻感受到整个行业的或多或少变化:

行业竞争更加激烈,大次责行业都原应是竞争多时的红海,而蓝海市场的技术、资源壁垒非常高,一般产品望尘莫及;相似 激烈的竞争我要们纷纷关注或多或少互联网剩余红利,比如老年用户、00 后、村镇青年,而买车人面,让让我们儿也之后 之后 之后 之后 开始关注产业的升级和技术变革,比如产业互联网、比如人工智能;

基于行业竞争的细分化,无论是产品经理还是运营,都突然再次出现了岗位的细分,比如最近让让我们儿都不 讨论中台,中台产品经理受到追捧;比如对于所有公司来讲,时会面临增长压力,有增长 sense 的运营也成为市场上薪资高、极抢手的人才;

除了岗位的细分,对于各个岗位的能力要求也更高了。以产品经理为例,现在让让我们儿在基础的产品技能上都能达到 60 分以上,都能做高保真原型、都能输出逻辑通顺的 PRD 文档,接下来产品经理要竞争的是哪几个?这也是只是有产品经理在思索和焦虑的难题。

基于此,三节课在 5 月- 6 月的“年中福利:互联网人冲冲冲”活动中,分别围绕产品经理、运营、新媒体等让让我们儿关注的热门话题,邀请了多位业内专家来进行直播,今天,让让我们儿将第一场产品经理主题直播的精华内容做了如下分发,希望与各位分享,供让让我们儿借鉴和参考。

本场嘉宾:王博龙(美团小应用应用程序负责人),何济洲(美团高级产品专家、游戏化产品经理)

本场主题:互联网下半场来临,产品经理怎样才能让买车人变得稀缺、不可替代?

互联网下半场,产品经理的工作边界与能力要求有哪几个变化?

何济洲:原应今天让让我们儿的主题是与互联网下半场有关,只是有我先来解释下哪几个是“下半场”。

2016 年,王兴提出了「互联网下半场」的概念。他提出互联网下半场的另两个 方向是上天、入地、全球化。以美团来说,原应让让我们儿是另两个 渠道,只是 做的更多动作是放进去去需求端的,其数字化水平也会比较高。有之后 「需求——渠道——供给」是另两个 闭环,目前供给端的数字化才之后 之后 之后 之后 之后 刚开始,也是美团目前的重点。

除了美团之外,说到下半场的企业,让让我们儿也观察到了或多或少难题:

原本做社交、娱乐、交易、工具等基础服务的公司,比如 2013 年的创业潮,让让我们儿都不 做或多或少连接的事情,不管是连接社交、还是连接 O2O,那个只是 大批量起来,再在 2014 年大批量死掉,有之后 相似 波浪潮就催生了基础服务。

从我买车人的高度来看,目前相似 波红利原应吃的差太久了,基础服务原应被做得差太久了。只是有,哪几个企业现在面临的难题有之后 :

  • 流量变得很贵,不管是 APP STORE 的流量还是微信的流量;

  • 频次无法提升,是都不 用户的天花板有之后 原本了?

有之后 ,哪几个企业进入下半场之后 之后 之后 之后 开始,时会找新的护城河,原应新的护航舰业务。

不过,让让我们儿也观察到或多或少新形态的企业,比如趣头条和拼多多。我特地去拉了一下数据,让让我们儿从 2017 年之后 之后 之后 之后 开始迅猛增长,至于让让我们儿是怎样才能增长起来的,就须要说到市场和红利的变化。

如上图所示,心智心智性性成熟是什么市场最典型的代表有之后 BAT、TMDJ。感兴趣的同学可不可以 去翻一翻BAT 投资的版图,基本是围绕上下游生态来做投资,从而去重构整个行业里的价值链路。

位于中期市场的只是有企业,吃的有之后 新一波的红利。比如直播,从 2015 年之后 之后 之后 之后 开始有小量资本出手,从最之后 之后 之后 之后 开始的直播大战,到现在的抖音、快手,可不可以 看完直播主要吃的是4G的红利,原应后面 还有 5G 的红利。

而微信互联网的红利主有之后 被拼多多、趣头条和社区团购类产品吃掉的。哪几个产品起量的时间基本是 2016~2017 年左右,在我看来,这是逐步把物理世界的次责与线上次责做结合的过程。

另外,从2015 ~2016 起,移动支付的量之后 之后 之后 之后 开始翻倍,加进去去在下沉城市移动和心通基站的普及,就催生了知识付费和在线教育。当然在线教育原应还吃了些只是 的智能化红利,比如智能批改作业,识别图片等。

最后是早期市场,还位于较大的不选泽性,比如 VR、区块链等行业,这次责就不完正展开了。

以上有之后 互联网下半场让让我们儿观察到的或多或少难题,而哪几个难题会影响企业做事情的法律土办法。同時 ,原应让让我们儿的所在的公司、行业位于不同阶段,也会原应对于产品经理的能力要求不同。

王博龙:只是 济洲了下半场的企业和行业,原本就来接着说一下产品经理吧。只是 的产品经理,让让我们儿内控 有个说法叫「PRD 机器」。更多只是 是在画原型、执行、按时按量上线,相似 情况表其人太好 初创公司很容易遇到。

有之后 在下半场,让让我们儿更多的业务视角是在观察需求端和供给端。以美团为例来说,只是 的产品经理更像「产品」,而美团的产品经理更像「经理」。

这里我要引申另两个 由美团点评高级副总裁王慧文提出的、也是美团内控 高度关注的概念——A 面和 B 面。

如上图所示,过去让让我们儿说的产品经理大多是 A 面产品经理,以产品设计、用户同理心等作为第一次责。相似 公司多是用户行为驱动的,你假若把用户行为摸清楚就可不可以 。有之后 这里有另两个 难题:

  • 用户行为时刻在变,只是有你须要时刻不停去追;

  • 相似公司强调的是用户的动能,而都不 势能;它抢到的是行动和行动只是 的思考,而都不 先去(高度)思考,再去行动。

对于 A 面产品经理来说,用户、客户和业务人太好 是一件事:你让用户爽了,流量都不 了,广告主就来买单了,从而整个业务就转起来了。

有之后 对于 B 面来说,用户、客户和业务是三件事,这三件事之间有平衡点,相似 平衡点是我要去思考的,而都不 试出来的。原应你在 B 面公司,不停去迭代,很有原应你迭代出另两个 你认为对的结果,结果发现用户爽了,有之后 对整个业务的最终效果并非 好。

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